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如何建立一个自己的思维框架?

作者: 发布时间:2019-10-02

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本文转载自微信公众号:环亚娱乐ag88知识管理中心KMCenter(ID:KMCenter),作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚,该文内容摘自《卓越密码:如何成为专家》

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区别于学习时的从下到上,框架思考是一种在解决问题时从上到下进行分析的思考方式。

能进行框架思考的前提是你头脑中有要积累大量解决问题的框架模型,而沉淀出框架的过程则是从下到上,从点到面的。举个例子说明:

假如您在一家中型的制造型公司负责人力资源,某一天老板把你叫过去,说公司发展十几年了,积累了许多制造、市场和设计的经验,而且现在员工流动性越来越大,很多员工一言不合就跳槽。

所以公司决定做知识管理,整理公司这么年的知识和经验,同时也避免员工流失后他的岗位没人能够接手。这个事情让你负责,你该怎么办?

估计从老板那里出来你还是一头雾水,没办法就到互联网上去查询,买几本本书看看,再不行出去参加一个什么培训班等等。

但我们曾经有一个研究所的客户跟我讲过,说“我买了市面上所有的知识管理书,但越看越晕。因为各种说法都有(作者注:这跟这个领域的成熟度有关系。)”,可能还是搞不清楚怎么弄。这时,你可能想跟卖知识管理软件或者咨询的公司交流一下,听听他们的说法,可他们也是各说各话,让你无所适从。

为什么会有这种感觉呢?

也是因为这个企业的知识管理实施十分复杂,其既涉及企业的战略、文化、制度体系,又跟业务类型、工作方式、员工素质、流程规范、IT技术都紧密关联,并且知识这个词汇的概念在许多人头脑中就比较“虚”,而且是管理很多人之前就没有听说过,所以根本没有一个在企业推动知识管理的框架,这个时候关于如何推动知识管理实施,在这个人力资源负责人头脑里就是一个黑洞:

不知道应该有什么、不知道该包括什么、不知道谁说的或者哪本书上是对的更适合自己的、不知道自己所在的机构该如何推。

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当面对一个复杂的管理变革问题时,没有框架就会不知道该如何推动。

如果这个公司不能借鉴别人家的框架,让这位负责人力资源的同事去探索出一个框架来,估计三五年内都很难,因为只学习知识管理可能就要很长时间、而且要不断地试错和验证,自己想出来的不一定可靠,这样的成本没有公司能承担得起。下图是我们认为的企业知识管理实施的框架:

这个框架是怎么来的呢?

是我们做知识管理咨询工作七八年后总结提炼出来的,并非一开始做知识管理就知道这样的框架。

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在这七八年中,我们服务了国内各种类型的做知识管理实施的机构超百家,与上千负责知识管理和相关人员进行过交流和研讨,借鉴了国内外知识管理实施的框架和模型,不断的抽象提炼,建立验证否定修改,最后成了这样子。

因为没有适合中国文化和企业管理水平的知识管理实施框架,所以在刚开始做知识管理服务的时候,也只能见招拆招,基于具体问题提出对策。

譬如刚开始的时候,传统的知识管理理论认为知识分类和权限是核心,但在做好分类和权限后却发现没有高质量的知识产出,那我们就去分析原因,发现在于管理层和知识员工根本没有参与知识管理的动力,而没有动力的首要原因是他们不知道知识管理是什么(知识管理本身的抽象性、大部分知识管理出版物是概念解释概念,人们没有感觉),那我们就总结出了“关于知识管理知识的传播体系”,这个体系的目的是用通俗、简单的语言,结合许多例子让管理层和员工明白知识管理是什么、跟他们的工作有什么关系、做了有什么好处等等。

这就提出了“知识管理共识”达成的问题;人们没有动力参与的原因除了不了解知识管理之外,还有就是参与知识管理活动没有明确的好处,那就需要显性化这些好处,如何显性化呢,则需要能够评估不同知识管理活动的价值,就是写一个总结有什么价值、编一个标准有什么价值,这其实就是上图中的“KM制度体系”。

通过这样不断地分析、解决实施中的具体问题,最后搭建出这样的一个框架。

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做出一个适合事物客观规律的框架一定不是拍脑袋拍出来的,这里面需要不断地学习、思考,更重要的是要有大量的实践机会,才能够有机会构建、验证、提升,真正的成熟起来。

他的构建过程也是从点、线、面到体的过程,跟学习中知识体系的搭建一样,要经过一个相对较长的时间。

但如果有了可信、可靠的框架,就可以用来解决新的问题,这个时候就可以从上到下的思考。

就如上文提到的,当我们有了这个知识管理实施的框架时,无论跟什么类型的准备实施知识管理的机构交流,我们都有了思考的方向和目标,这也是我们评估一家企业知识管理实施现状的标准与规则。

这样在我们帮助企业推动知识管理实施的过程中,我们就可以做到从上到下思考,站在比较高的位置上往下思考,保证了系统性和全面性。

在成就专家的过程中,从新手、胜任、高手到专家,我们大部分人都是从基层干起来的,在职业生涯开始的时候,我们是被动的工作,上级和领导会给我们分配任务,这些任务通常都是比较小的点。

这样的过程,就养成了我们做事情和解决问题都是从点开始的习惯。

但这种做事方法缺点是,容易只见树木不见森林,只看到自己所负责的那一点,而不能全面系统的思考。这在高手眼里就容易变成“脑袋里缺乏大局的观念”,而框架思考则是从上到下思考,这也是高手的习惯。